«На рынке появился пациент с запросом на доказательную медицину»

Фото: Med2Med

Мы в Medesk давно и с восхищением наблюдаем за работой московской клиники «Рассвет», объединившей в себе добросовестное управление качеством лечения и пока еще редкую для медицинского бизнеса последовательность в продвижении. Алексей Парамонов, управляющий партнер и генеральный директор клиники «Рассвет», – о том, как создавался новый флагман доказательной медицины, и почему другой медицины быть не должно.

Расскажите о себе. Как вы оказались в медицине и медицинском бизнесе?

В 91-м году поступил в Первый медицинский институт, затем в ординатуру в клинику Тареева. Там же защитил кандидатскую диссертацию и долгое время работал в больнице на Мичуринском проспекте (изначально она называлась госпиталем Главмосстроя, позднее – клинической больницей №3 Управления делами Мэра и Правительства Москвы). Потом она стала принадлежать Медси. Позднее Медси ликвидировала больницу и сейчас строит на ее месте жилой комплекс и новую клинику. В 2013-2014 годах я возглавил движение сопротивления коллектива больницы, что не позволяло закрыть ее почти два года, на чем попортил половину здоровья.

В 2015 году я ушел в ГУП «Медицинский центр» – точнее то, что от него осталось после покупки актива Медси, – и организовывал новую поликлинику в Спасо-Глинищевском переулке. Я приглашал врачей из бывшей поликлиники ГУПа (а теперь новой клиники Медси) буквально отделениями, потому что перед нами стояла задача сохранить старых пациентов – ветеранов государственной службы, – уровень комфорта и процессы, к которым они привыкли. К нам перешли терапевтическое и хирургическое отделения, многие квалифицированные специалисты. Врачи с радостью откликнулись на наш призыв, и пациенты сохранили специалистов, которых знают. Привычная среда – поменялись только стены и расположение в 200 метрах от старой поликлиники. Все были довольны.

Как произошел переход от лечебной работы к управленческой?

Я никогда не оставлял лечебную работу, управленческую вел параллельно. Практически сразу по окончании ординатуры мне пришлось стать заведующим отделением. В дальнейшем мои функции всё время расширялись, и в больнице на Мичуринском я стал начальником коммерческой службы. Я лечил как врач и оставался заведующим отделением гастроэнтерологии, одновременно являясь директором лечебно-диагностического центра, где оказывали платные услуги.

Чтобы успешно функционировать, пришлось получить второе образование: окончил Академию госслужбы при Президенте РФ и программу MBA в МИРБИС. Это сильно расширило мой кругозор, хоть и стоило оставшейся половины здоровья (шутка). Там я подружился с Евгением Бойченко, который является соучредителем клиники «Рассвет» и руководителем всего нашего продвижения.

Как вы формулируете для себя, почему стали руководителем?

Во-первых, из-за денег (да, я циничный человек). Причем я имел наглость никогда ни на какой должности не воровать, но легально получать высокую зарплату – это многих раздражало. Во-вторых,

Добившись автономии, я мог лечить как положено, с меня никто не спрашивал, как я лечу, и доктора, которые работали со мной, тоже могли не оглядываться на советские стандарты лечения. Так всё и развивалось, пока не пришло время заняться собственным бизнесом. До этого всегда были ограничения – начальники и их начальники, которые заставляли заниматься глупостями типа учета расхода туалетной бумаги. Пришлось стать генеральным директором, чтобы избежать этого давления.

Фото: Med2Med

В основу работы клиники заложены принципы доказательной медицины и пациентоориентированности – это, в некотором смысле, модные подходы. Что они означают на практике для пациента и врачей?

Для нас это не модные подходы. То есть, не было такого, что мы сходили на тренинг личностного роста и осознали, что нужно сделать современную клинику. Многие годы наша тогда ещё разрозненная команда была апологетом доказательной медицины в России, объединившись на базе Русского медицинского сервера, стихийно возникшего в 1999 году как личный блог одного белорусского гинеколога. В 1999-м альтернатив этому сообществу не было, и в блоге собралось много хороших врачей со всей страны, а также эмигрантов. Получился самый мощный ресурс по доказательной медицине в России.

Раньше многие наши пациенты лечились в ведомственных больницах, где чтобы оплатить прием, нужно сходить в соседний корпус, подняться на 11-й этаж (лифт, разумеется, не работает), в окошке кассы перерыв на обед, в общем – приходите завтра. Такая система есть и сейчас во многих федеральных центрах. Здесь мы к качеству медицины, которое у нас было всегда, постарались добавить сервис, чтобы пациенту было комфортно.

Поскольку мы изначально считаем себя современными врачами с широким кругозором, пациентоориентированность для нас естественна. Мы вовлекаем пациента в принятие решения. Врачи любят рисовать графики и сравнительные таблицы эффективности методов лечения. А пациент может выбирать этот метод!

Расскажите подробнее об управленческой структуре: кто за что отвечает, как принимаются решения.

Стиль управления лично у меня на грани демократически-попустительского. При этом я человек хитрый, и у меня есть два ответственных, умных и строгих главных врача – один во взрослой клинике, другой в детской. Есть управляющая, которая контролирует все немедицинские процессы и немедицинский сервис: ресепшн, колл-центр и прочее. Никто из них друг другу не подчиняется, все подотчетны только мне, а я в их процессы вмешиваюсь минимально, потому что считаю их самодостаточными. Принимаю участие только тогда, когда ко мне обращаются.

Я преимущественно занимаюсь внешними коммуникациями – продвижением, общением с прессой, работой сайта. Взаимодействую с группой маркетинга, которой руководит Евгений Бойченко – вместе мы определяем стратегию развития. Внутренние процессы лежат на трех сотрудниках – двух главных врачах и управляющей.

Я часто слышу, что хорошего врача сложно найти. Как ищете персонал?

Сложно найти исходное ядро качественных специалистов. В дальнейшем это ядро само фильтрует и притягивает остальных. Изначально у нас было 50 врачей с Русского медицинского сервера. Тех, кого не хватает, они привлекают из знакомых, фактически даря нам свою экспертизу. Если наш врач говорит, что потенциальный сотрудник – хороший специалист, для нас это самая высокая рекомендация.

Русский медицинский сервер жил насыщенной жизнью, в разное время там происходили взрывы и сходки с поножовщиной. И оттуда отделялись различные группы, которые поселились в Facebook, других соцсетях. Историю этой миграции можно проследить с самого начала, поэтому мы знаем, куда обращаться, и точечно приглашаем этих врачей. Большинство из них с удовольствием приходят к нам – для них работать именно в нашем коллективе действительно важно. Для них ценно, что в любом кабинете сидит такой же профессионал, который не будет назначать ерунду.

Есть ли система мотивации для врачей?

Система мотивации отсутствует в том плане, что никаких KPI здесь нет и не будет – так же, как премий и штрафов. Врачам редких специальностей мы платим высокие оклады, а большинству еще выплачиваем процент от приема, и он немного выше рыночного. И самое главное, мы не платим ни за какие назначения. Так мы избегаем конфликта интересов, не искушая врача на назначение ненужного исследования. Поэтому связь с числом пациентов врач ощущает, а с назначением – нет. Наконец, главная мотивация – это тот самый team spirit.

Продолжение – в следующей части.