Вторую часть интервью можно прочитать по ссылке.
Какова организационно-управленческая структура сети?
У нас «плоская» организационная структура. Нет сложной иерархии и очень мало промежуточных звеньев. Все сотрудники могут напрямую общаться с руководителями. За счет этого мы очень быстро можем принимать оперативные решения и реагировать на рыночные изменения. Я отвечаю за общее руководство компанией, но при этом и за операционное управление клинками в Москве.
Часть управленческих функций централизованы – это финансы, бухгалтерия, кадры, маркетинг, колл-центр. Продажи привязаны к конкретным клиникам.
Сейчас конкуренцию, зачастую, выигрывают за счет скорости принятия решений, умения адаптироваться под быстроменяющуюся рыночную конъюнктуру. А этого невозможно достигнуть в бюрократических структурах.
Сколько сотрудников у вас в подчинении и как строите работу с персоналом клиник, с врачами?
Сейчас в компании более 100 сотрудников. Никогда не задумывался над этим вопросом специально. Основной принцип – это профессиональное партнерство.
У каждого сотрудника компании, включая меня, есть свои профессиональные компетенции. У финансового директора – одни, у врачей другие, у администраторов – третьи.
Моя задача выступать модератором взаимовыгодного практического применения этих компетенций в работе и построения выгодного сотрудничества для всех сторон – от пациента до сотрудников и акционеров.
Пациент – это единственный работодатель, который у нас есть.
И все наши процессы, все наши компетенции настроены именно на то, чтобы «работодатель был доволен и давал нам больше работы».
Мы говорили с Вами о развитии компетенций рентгенологов. Но мы также помогаем развивать компетенции и другим членам команды.
«Техническим» навыкам работы мы обучаем на этапе стажировки и контролируем систематически. При приеме на работу для определенных групп сотрудников есть формальные тесты: врачи, бухгалтерия, например.
С развитием soft skills немного сложнее.
Основной инструмент у нас — систематическая обратная связь сотрудникам, практически онлайн. У нас небольшая компания и все сотрудники и их действия на виду. Я глубоко погружен во все операционные процессы, как и другие наши руководители направлений. Поэтому мы всегда стараемся сотрудникам транслировать какое отношение, поведение принято в компании и приветствуется.
Мы активно собираем и анализируем обратную связь от пациентов и партнеров. И точно также транслируем ее нашим сотрудникам, чтобы они могли оценить, как их действия воспринимаются, со стороны. Очень сильно помогает. Большинство быстро адаптируются к работе у нас, хотя бывали случаи, когда мы расставались с теми, кто не вписывался во внутреннюю культуру компании.
Самое главное уже на этапе подбора сотрудника правильно оценить насколько сотрудник подойдет по своим личностным характеристикам. Например, насколько развито чувство эмпатии. Для работы в медицине – это один из ключевых навыков, его невозможно привить. Либо есть, либо нет. При этом мы, как компания, тоже стараемся учиться у наших сотрудников и перенимать их профессиональный опыт. Периодически проводим опросы «Что мы можем делать лучше».
Лучше администратора никто не знает, что им мешает работать, или что раздражает пациентов. Для меня они, в этом смысле, внутренние консультанты, которые видят то, что мне невозможно. Точно также как врачи и рентгенолаборанты.
В этой совместной коммуникации рождается наш продукт, рождается то, что мы делаем для наших пациентов.
Не слушая, не имея обратной связи, не воспринимая своих сотрудников, как равнозначных партнеров в диалоге, я могу что-то упустить точно. В этом как раз партнерство, которое помогает нам и развиваться, и работать так, как мы работаем.
Как устроена система мотивации медицинского и административного персонала?
У нас сотрудники получают фиксированный оклад. Есть премиальная часть за интенсивность труда, за удаленные описания, когда врачи в смену не справляются с потоком. Но 95% процентов дохода – это всё-таки фиксированная часть оклада.
Я работал в разных клиниках, видел системы, когда совсем нет фиксированного оклада, только процент. У кого-то 100% фиксированного оклада. Разные системы мотивации удалось посмотреть. Главное, что я вынес из этого опыта – какая бы система мотивации не была, у врача должна быть реальная возможность заработать рыночную заработную плату.
В рентгенологии своя специфика, обусловленная нашей концепцией. Врачи сами не назначают дополнительных услуг. Они не могут формировать себе поток на повторные посещения. Пациент пройдет один раз обследование. Год или два, а может больше никогда ему не понадобятся наши исследования. Поэтому в нашем бизнесе трудно применять те механизмы и системы мотивации, которые предлагают врачам в амбулаторных клиниках или стационарах.
У административного персонала также есть оклад плюс премиальные, которые зависят от выполнения своих непосредственных должностных обязанностей.
Как вы оцениваете эффективность работы клиник?
У нас есть набор финансовых, операционных, маркетинговых показателей, которые мы мониторим на регулярной основе.
Есть мониторинг качества работы. Здесь сложнее сформировать объективные критерии. Нам приходится анализировать совокупность показателей: количество ошибок по результатам аудита, количество претензий от пациентов в разрезе медицины или сервиса, удовлетворенность пациентов (NPS).
С точки зрения операционных процессов, мы, безусловно, считаем всё, что происходит с выручкой, структура каналов продаж, средние чеки. Количество посещений и количество услуг на пациента мы не анализируем, так как это бессмысленно в нашем случае. Операционные показатели колл-центра: количество пропущенных звонков, конверсия в запись, длительность ожидания.
В этом году мы планируем внедрить более глубокую операционную аналитику, основанную на фактических данных с аппаратов. Это позволит нам сократить потери во время сканирования, проанализировать индивидуальную эффективность рентгенлаборантов и более рационально использовать оборудование.
Где и как вы искали себе персонал, как его ищете?
Ключевой медицинский персонал мы ищем по рекомендации. Врачи проходят собеседования с медицинским директором, тестирование, потом стажировку на оборудовании и обучение работе в МИС.
Если раньше клиники больше выбирали сотрудников, то в последнее время это стало обоюдным процессом – врач выбирает клинику точно так же, как и мы его. Не уверен, кто кого больше выбирает, тем более, если мы говорим о высококвалифицированных специалистах.
Для поиска остальных специалистов мы используем стандартные механизмы поиска и приема на работу.
Кто ваши пациенты?
Наши пациенты – это люди, которым необходимо быстро, в комфортных условиях пройти диагностику, получить достоверное заключение и начать процесс лечения.
Пациенты сейчас очень требовательны к уровню сервиса. Причем это уже не совсем про обслуживание внутри клиники. Это все больше про комплекс взаимодействий: сайт, онлайн запись, способы коммуникации с клиникой, время оформления документов, связь с лечащим врачом, удобство получения результатов, удобство доступа к своим результатам. Пациенты от нас ожидают сервис на уровне лучших практик в ритейле, банковском и телекоммуникационном секторе.
Клиники-партнеры от нас ожидают высокой скорости коммуникаций и получения результатов исследований.
Это сейчас самый главный вызов для нас. Первое, что мы сделали три года назад – это личный кабинет пациента, где можно увидеть все заключения, сами исследования. Скачать их, переслать лечащему врачу или для второго мнения в любую точку мира. Задать уточняющие вопросы по исследованию врачу рентгенологу в чате.
Сейчас мы продолжаем инвестировать в развитие ИТ инфраструктуры для того, чтобы развивать клиентские и партнерские сервисы.
Как устроена работа по привлечению и удержанию пациентов?
Частных пациентов мы привлекаем за счет рекламы в интернете, социальных сетях. В работе практически не используем канал продаж через агрегаторов и оффлайн рекламу.
Для продаж B2B используем механизм прямых продаж, участие и организация медицинских конференций.
Диагностическому центру работать над лояльностью пациентов втройне сложнее. Большинство пациентов нуждаются в наших услугах не каждый даже год. Поэтому мы стараемся, чтобы тот короткий контакт, который возникает у нас с пациентом, прошел с позитивными эмоциями для него.
Основной негатив мы получаем, когда проводим неинформативное исследование для пациента. Даже, если его назначил врач. Пациент высказывает недовольство нам.
Поэтому мы изменили алгоритмы записи и более подробно опрашиваем пациентов на первом этапе. Иногда связываемся с врачом для уточнений, либо изменения исследования. После проведения исследования мы обзваниваем пациентов, чтобы понять удовлетворен ли лечащий врач результатами нашего исследования. Это позволило нам отработать ситуации, когда у врача возникали вопросы по исследованию, либо необоснованный негатив.
У нас был случай, когда пациентке делали три отдела позвоночника. И при обзвоне она нам сказала, что доктор остался недоволен нашим исследованием. Снимки некачественные. К двум отделам претензий нет, а один был с артефактами от движения. Для рентгенолога при описании артефакты не имели значения. А клиницист среагировал на разницу в «картинках». Мы переделали исследование, описание абсолютно не изменилось, но пациентка осталась крайне довольна именно отношением. Каждый кейс мы доводим до конца. В нашем понимании, именно это формирует лояльность к нам.
Еще был курьезный случай с обращением пациентки, которая проходила диагностику не в нашем центре в Москве, а лечилась в Израиле. Ей нужно было переслать исследование лечащему врачу, но она не знала как это сделать. Израильские специалисты посоветовали обратиться в Рэмси, «они знают как передать исследования». Мы помогли.
В нашей работе важна не только лояльность пациентов, но, прежде всего, доверие клиницистов. И здесь нет ничего важнее прямой коммуникации клиницист – рентгенолог, практически, в режиме 24/7. Нам пришлось рентгенологов учить этому. Т.к. многие не готовы разговаривать с пациентами и коллегами в силу специфики специальности. Но наш медицинский директор проводил индивидуальные беседы, совместные консультации пациентов, всегда вовлекал в процесс ответов на вопросы пациентов. Постепенно общение с «заказчиками» стало естественным элементом работы наших рентгенологов.
Как организована работа с партнерскими врачами и клиниками, которые к вам направляют пациентов?
Самое простое, что мы делаем для наших партнеров – проводим само исследование.
Мы понимаем, что нашим партнерам прежде всего необходима скорость коммуникаций и взаимодействий с нами. Поэтому мы сформировали для клиник отдельный алгоритм работы. Он включает персонального менеджера, отдельный номер для записи, прямой контакт с врачами рентгенологами, проводящими исследование, и оперативный доступ к результатам исследований.
Также мы консультируем наших партнеров по вопросам лучевой диагностики: проводим образовательные конференции для врачей, совместные консилиумы и разборы сложных случаев, помогаем с выбором правильного исследования, делаем второе мнение для пациентов, у которых есть исследование. Большая часть этой работы проходит с использованием удаленных коммуникаций и профессиональных ИТ сервисов.
Работаем по принципу «единого окна» в области лучевой диагностики для клиник.
__Каково ваше отношение к участию частных клиник в системе ОМС. Планируете входить в ОМС? __
В Санкт-Петербурге мы работаем в ОМС, а в Москве – нет. Я положительно отношусь и думаю, что это логичная система взаимоотношений частного и государственного здравоохранения. Пациенты только выиграют от этого. Однако есть проблема в тарификации. И частный инвестор должен очень внимательно просчитывать свою бизнес-модель при выходе на рынок ОМС.
Должен отметить, что для нас это был новый опыт. И работа с ОМС отличается от того, что мы делали ранее. Нам пришлось выстраивать внутри компании совершенно отдельные процессы по работе с пациентами ОМС. К диагностическим клиникам предъявляются достаточно высокие требования в части оснащения, спектра проводимых исследований, квалификации врачей. Поэтому мы серьезно готовились к подаче заявки и потом доказывали врачам в поликлиниках и стационарах, что можем выполнять исследования любой сложности на необходимом им уровне. Поэтому любой, кто захочет работать в ОМС должен серьезно изучить и подготовиться заранее к этому. Наполеоновский принцип «главное ввязаться в драку…» – здесь не пройдет.
Один известный рентгенолог говорил, что касаемо МРТ исследований, бывает так, что исследование сделано, а разные врачи дают совершенно разные заключения. Получается, вы представляете second opinion для партнерских клиник?
Действительно, МРТ и КТ это, с одной стороны, всё видно, но с другой стороны, там очень много признаков различных заболеваний и врач-рентгенолог должен разбираться не в одной специальности.
Это может быть обусловлено сложностью случая, недостатком опыта или знаний у рентгенолога. В сложных, спорных случаях или когда сам рентгенолог чувствует, что ему нужно дополнительное мнение, мы всегда проводим консилиум, получаем мнение нескольких специалистов, иногда за свой счет подключаем наших зарубежных коллег. И на основании консолидированного мнения готовим заключение. Работаем над исследованием пока не будем уверены в правильности заключения.
__Допустим, если пациент находится в регионе, он сомневается ехать ли ему именно к вам, то он может вам направить свой снимок? Ваши врачи посмотрят этот снимок или лучше сделать его у вас? __
Мы готовы принимать снимки, сделанные в любом учреждении. Сейчас уровень оборудования и качество проводимых исследований, особенно рутинных, достаточно высокое. Случаи, когда мы не взяли на описание исследование из другого ЛПУ, единичны. Из регионов мы получаем нормальные исследования, никаких вопросов нет. Зачастую вопрос в интерпретации. Здесь мы готовы поделиться своей компетенцией, с удовольствием так работаем.
Мы пробовали различные способы отдельного продвижения в регионах: участие в локальных конференциях, интернет реклама. Не работает. Работает сарафанное радио.
Первую часть интервью можно прочитать по ссылке. Третью часть - здесь.
