Журнал для директоров клиник
Секреты успеха клиники

Как действовать руководителям клиник при снижении платежеспособного спроса

Аркадий Столпнер
11 января 2018 г.
Как действовать руководителям клиник при снижении платежеспособного спроса
Аркадий Столпнер, председатель правления группы компаний Медицинский Институт Березина Сергея, подвел итоги 2017 года, поделился прогнозами на 2018 год и своим видением, как действовать руководителям клиник при снижении платежеспособного спроса.

Каким был 2017 год?

Это был обычный год примерно такой же, как 2-3 предыдущих. Мы зафиксировали незначительный рост оборота – не взрывной, как в начале двухтысячных, но тем не менее рост. Если раньше годовой прирост мог исчисляться двузначными числами и несколько лет мы просто удваивали наш оборот, то сейчас речь не идет о двузначных цифрах. Такой незначительный рост – не слишком хороший признак.

Об этом же говорит и очень умеренный рост пациентопотока. Например, если судить по количеству исследований, то оно уже несколько лет держится на уровне около миллиона триста в год. На кривой роста можно отследить скачкообразные прибавки, соотносящиеся с открытием новых отделений или комплексных центров, но в целом ее можно охарактеризовать как сравнительно плоскую.

Именно поэтому мы с нетерпением ожидаем, что в следующем году новый центр протонной терапии заработает в полную силу. Даже если с точки зрения возврата инвестиций, отдача будет не очень впечатляющая, с точки зрения оборота, мы надеемся, что центр станет надежной точкой роста.

521031260780532.0LgTX1C7csAnMhkbtxjH height640

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

Ваша оценка развития частного здравоохранения в 2017 году?

В газетах пишут о значительном росте частной медицины и российского здравоохранения в целом: что кризис пройден, государство готово делиться полномочиями, появляется много новых игроков, успешные игроки продолжают развитие, а к менее успешным присматриваются инвесторы-покупатели. Не могу в полной мере согласиться.

Кажется что, рынок чувствует себя неплохо: все рапортуют о том, что каждый следующий год лучше предыдущего. Однако, я не вижу выдающегося роста, о котором пишут журналисты.

Вместо серьезного роста я вижу рутинное поступательное развитие: без заметных провалов, но и без скачков вверх. Такая картина явно не соответствует потенциалу отрасли. Думаю, нужно внимательнее присмотреться не к увеличивающемуся количеству частных игроков, а к тому, что люди стали больше доверять коммерческой медицине. Возможно, мы всего лишь наблюдаем миграцию пациентов из государственных учреждений в частный сектор.

Ваши прогнозы на 2018 год?

Считаю наиболее вероятным консервативный сценарий развития, не предусматривающий выдающихся прорывов.

Рынок остается проблемным, есть некоторая неопределённость с курсом доллара, от которого очень зависит наша отрасль, поэтому активно развивающиеся игроки могут оказаться уязвимыми к колебаниям рынка.

Именно поэтому я с большим любопытством наблюдаю за многими объявленными крайне амбициозными проектами. Например, уже заявлено несколько действительно крупных инвестиционных дорожных карт. Есть проекты и на десятки тысяч квадратных метров современных медицинских центров. Думаю, что эти проекты станут объектом пристального внимания всей отрасли. В случае их успеха, можно будет говорить о действительном прорыве в отрасли. Однако, пока что преобладает здоровый скептицизм: случится это нескоро, не раньше конца 2019-2020 годов, да и срок окупаемости, скорее всего, закладывался на годы вперед.

Ваши планы на следующий год?

Мы к концу 2018 года готовимся открыть несколько центров ядерной медицины. В Сибири несколько строятся и будут открыты в самом конце 2018, ещё несколько будут заложены весной, а закончены к концу 2019-2020 гг. Территориально это Сибирь, Центральный федеральный округ и Приволжский федеральный округ.

521031260780530.lCgD0Zvy6vsI59X2bFa0 height640

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

Может показаться, что это слишком амбициозные планы, но следует учитывать, что для нас это отложенный проект, начатый еще в 2011 году, когда мы открыли первый негосударственный центр позитронно-эмиссионной томографии. Тогда это было действительно серьёзное инновационное для нас достижение, разрабатывать бизнес-процессы для которого приходилось с нуля – не было практики, на которую можно было бы опереться. Сейчас же у нас есть ценный собственный опыт и четкое понимание, что, как и зачем нужно делать. Сложность проекта компенсируется наличием опыта и как нам кажется, пониманием рынка, на котором предстоит работать.

Что бы Вы посоветовали руководителям клиник в регионах, где снижение платежеспособного спроса особенно заметно?

К сожалению, универсальных рекомендаций не существует, как и не существует универсальной таблетки.

Нельзя путать собственные недочеты и ошибки с макроэкономической динамикой.

Важно трезво оценивать собственную управленческую эффективность. Легко показывать рост на бурно развивающемся рынке, но только на стагнирующем рынке становится по-настоящему видно, у кого корректно выстроены бизнес-процессы, а кто в чем-то просчитался.

Тем, кто уже провел внутренний аудит и на сто процентов уверен в оптимальности используемой бизнес-модели, я рекомендую продолжать бороться с издержками и стараться держаться на плаву, надеясь, что спрос рано или поздно выправится, вероятно за счёт тех, кто не выдержит конкуренции.

Остальным же я рекомендую «начать с себя» и подробно перепроверить все бизнес-составляющие на предмет экономической эффективности.

Как выбрать менеджера для управления клиникой?

Есть определенное количество людей с медицинским образованием. Лишь небольшая их часть является – хорошими докторами, еще меньшая часть имеет амбиции попробовать себя на управленческой позиции, и совсем малая часть действительно обладает необходимыми способностями и предрасположенностью. Нам же, в идеале, интересны те, кто, помимо всего прочего, еще и имеет хотя бы небольшой, но успешный опыт. Иными словами, найти хорошего управленца сложно.

Мы решаем проблему тем, что «выращиваем» специалистов под собственные нужды. Это касается и докторов, и младшего медицинского персонала, и менеджеров. Так и период адаптации сокращается, и за компетенции недавно назначенных сотрудников можно не беспокоиться, и наличие социального лифта дает дополнительную мотивацию сотрудникам.

521031260780528.1c3N0Dv66xugGUia44zQ height640

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

Коллеги из других сетей жалуются, что обученных в их клиниках докторов переманивают конкуренты. Ресурсы и время оказываются потрачены, рабочее место подготовлено, а специалиста нет. Людям нужно предлагать не только деньги, но и интересную работу, возможности самореализации.

Конечно, наших специалистов активно приглашают в другие клиники. Но уходить можно по-разному и если с одними у нас остались отличные отношения, другим я «руки не подам».

Вспоминается старый анекдот про разговор двух менеджеров. Один говорит: «Слушайте, мы этих людей учим, тратим деньги, бюджеты, а что мы будем делать, если они уйдут?» А второй отвечает: «А что мы будем делать, если мы и учить не будем, а они останутся?»

Пока мы можем учить – мы в безопасности. Уйдут одни – будем учить других. Важно не терять преемственности.

Читать далее: С чего начать изменения в клинике?

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту