Директор по развитию сети клиник «Аленка» Александр Шуматов — о том, как снижать издержки с помощью современных технологий и адаптироваться к кризису на рынке.
Как вы оказались в мире медицины?
Я в нем с самого рождения. Вырос в семье медиков: мама, папа и бабушка врачи, сестра тоже с медицинским образованием. В детстве я проводил очень много времени с родителями в разных лечебных учреждениях. Но так случилось, что я пошел учиться в экономический университет, и вся моя карьера связана с финансами. Последние семь лет я работаю в инвестиционно-банковской сфере. Параллельно с этим я занялся развитием медицинского бизнеса, и сейчас у меня сеть детских клиник.
Почему вы решили открыть именно детские клиники?
Мы изначально создавали клинику для детей, но много дискутировали в процессе, куда пойти дальше: открыть многопрофильный медицинский центр или сфокусироваться на вопросах женского здоровья. Но детская клиника развивалась так хорошо, что мы решили и дальше заниматься именно этим сегментом. Открыли по медицинскому центру в каждом районе Владивостока — каждый из них будет оказывать широкий спектр медицинских услуг для детей.
Сколько времени прошло от принятия решения до открытия?
Наш медицинский центр существует с 2001 года, но как сеть клиник он стратегически оформился полтора года назад. Сейчас мы открываем еще одну крупную клинику — решение о ее создании появилось год назад.
Как устроен бизнес с точки зрения управления?
В каждой клинике есть сотрудники, которые занимаются операционным менеджментом, то есть, собственно, организацией предоставления медицинских услуг. Я отвечаю за решение стратегических вопросов и, к сожалению, большую часть времени работаю дистанционно. Минусов здесь явно больше, чем плюсов. Чтобы такая организация не создавала проблем, мы очень ответственно отнеслись к выбору информационной системы управления клиникой. Изучили буквально весь рынок. Решающими были три критерия: многозадачность, адаптивность и возможность простой интеграции как с уже существующими системами в клинике, так и с новыми технологиями.
Особенно важными для нас были вопросы операционной статистики. Отслеживание и прогнозирование загруженности кабинетов и врачей и прочие данные должны были помочь нам при построении бюджетов и планировании развития сети.
Одной из основных задач для нас было сократить время врача на занятие немедицинской деятельностью: написание отчетов, составление истории болезни и т.д. С помощью Medesk мы автоматизировали все эти процессы. Таким образом мы повышаем продуктивность врачей: они могут уделять значительно больше времени пациенту и концентрироваться на нем, а не на ведении отчетности и прейскуранте. Работа по внедрению Medesk началась с января 2016 года. Коллеги из Medesk помогали нам внедрить программу, обучить врачей и медперсонал.
Почему вы решили внедрить готовую информационную систему, а не разработать ее самостоятельно?
Я считаю, что лучше концентрироваться на основном бизнесе. Если у нас хорошо получается лечить, мы будем заниматься именно этим. Если мы отвлечемся на побочные задачи, возникнет риск снижения концентрации на основной цели, ухода с нашего основного пути. Поэтому в нашем подходе мы стараемся все не ключевые компетенции отдать на аутсорсинг, будь то бухгалтерия, IT или программный технологический продукт. И концентрироваться на том, что мы умеем делать лучше, чем другие.
Как кризис повлиял на ваш медицинский бизнес? В части покупательной способности населения реальные доходы резко сократились, и многие пациенты уже не могут себе позволить те программы, особенно премиальные, которые заказывали ранее. С точки зрения ведения бизнеса клиники, увеличилась стоимость импортных расходных материалов и оборудования. Безусловно, клиника должна адаптироваться к новым условиям.
Мы постарались оперативно отреагировать на кризис и скорректировать программы под нынешние потребности пациентов: убрать дополнительные услуги, оптимизировать те процедуры, которые пользуются большим спросом, за счет этого сократить стоимость программы в целом. Также мы сменили поставщиков на российские компании там, где это возможно.
За счет этого получилось скомпенсировать влияние кризиса на нашу работу.
Какой бы вы совет дали тем, кто открывает клинику сейчас?
Я бы посоветовал сконцентрироваться на трех аспектах. Во-первых, важно понимание потребностей пациента, не только его физической проблемы, но и психоэмоционального состояния. Врач должен минимизировать тот негатив, который испытывает пациент — из-за болезни или из-за необходимости пойти к врачу. Второй важный аспект — работа с главным активом клиники, врачебным составом. У себя мы стараемся поднимать авторитет профессии, подчеркиванием, что именно человеческий капитал имеет самую высокую ценность, а быть врачом — здорово.
И третий аспект — команда. Медперсонал, врачи, административные сотрудники — все должны понимать, какая у нас общая цель. Поэтому мы создаем атмосферу взаимопомощи, проводим мероприятия для сплочения коллектива.
Вообще, на сегодня у клиник есть только два основных конкурентных преимущества — цена и сервис. Важно управлять этими переменными: оказывать качественный сервис по низким ценам. Именно такой подход позволит добиться результата. У себя мы стараемся ориентироваться на небольшой средний чек, чтобы охватить широкую базу пациентов и при этом максимально повысить сервисную составляющую.
В этом нам помогает информационная система, которую мы внедрили: мы автоматизируем процессы и снижаем фиксированные издержки.
Как правильно пройти путь от создания одной клиники к созданию сети?
Тут нет одного рецепта. Важно взять на себя этот риск и начать делать, методом проб и ошибок. Надо максимально открыто рассказывать о своих планах, консультироваться с сотрудниками и конкурентами, получать обратную связь от пациентов. Так можно избежать многих ошибок.
Не надо придумывать что-то новое, уже все придумано в других индустриях и отраслях. Можно просто брать экспертизу другой отрасли и накладывать ее на медицину.
Я говорю сейчас именно про управление.
Если бы вы сегодня открывали клиники, вы сделали бы все так же или изменили что-то, учитывая предыдущий опыт?
Мы бы сделали все по-другому, потому что бизнес — бесконечный процесс, который строится методом проб и ошибок. Каждый новый день дает тебе больше экспертизы, ты понимаешь, что делал неправильно. Поэтому каждую последующую клинику мы делаем лучше. Вообще, весь процесс менеджмента — бесконечное улучшение. Главное отдавать себе отчет, что ты сделал не так, и в будущем использовать этот опыт.
Я считаю, что строя бизнес, нужно быть гибким и подстраиваться под ситуацию. К сожалению, иногда мы не в силах изменить внешние факторы. И тут основная задача руководителя — предвидеть тренды и пытаться в них встраиваться. Сейчас происходит много изменений, появляется множество законодательных инициатив в здравоохранении России. На рынке запускается много стартапов, связанных как с медициной, так и с улучшением качества жизни людей. Надо смотреть на эти изменения в контексте того, как они могут встроиться в ваш медицинский бизнес. На этих стыковках можно придумывать новые интересные идеи и внедрять их в свои клиники. Неважно, где они находятся — в регионах или в центральной части России. Главное, не бояться экспериментировать.
Читать далее: Нужно обращать внимание на команду – на то, как устроен процесс в клинике
