Как организована работа 6000 врачей, медсестер и административного персонала сети частных клиник Медси

Павел Олегович Богомолов, медицинский директор, Член Правления АО «Группа компаний «Медси», главный гепатолог Минздрава Московской области, руководитель гепатологического отделения МОНИКИ, к.м.н., рассказал в интервью о том, как организована работа 6000 врачей, медсестер и административного персонала сети частных клиник Медси.

Расскажите о себе. Почему вы решили стать врачом?

Врачом я стал только потому, что моим родителям понравилась эта профессия. Именно они меня сориентировали на нее и потом направили. Я из семьи потомственных военных. Поскольку высшее военное медицинское заведение в России только одно - Военно-медицинская академия, туда я и поступил. Можно только сказать родителям «спасибо!», которые оценили мои возможности и правильно выбрали профессию.

В разных клиниках медицинский директор выполняет разные функции. Какие функции исполняете вы?

В МЕДСИ разделены позиции медицинского директора и операционного директора. Эти должности не тождественны главному врачу или директору в классической государственной или частной клинике. Я занимаюсь исключительно медицинскими вопросами: медицинскими технологиями, медицинским обеспечением, услугами, в том числе введением услуги и ее контролем качества и выполнения. Естественно, все, что связано с медициной - это пограничные зоны. К примеру, одобрение закупочных процедур расходных материалов, новых анализаторов, нового оборудования - все осуществляется в рамках идеологии, которую формирует медицинский директор.

Вообще, матрица развития компании – это медицинская стратегия, которую и формирует медицинский директор. Это главное. То есть я формирую повестку дня и формулирую конкретный заказ. А его выполнение – это зона ответственности операционного директора.

Совет

Какой бы Вы дали совет собственникам клиник, как выбрать директора для клиники? Он должен быть врачом или главное, чтобы он был эффективным управленцем?

Это ключевой вопрос, не имеющий в России однозначного ответа. Если мы обратимся к западному опыту, то увидим, что там директор клиники в первую очередь – управленец. У нас были попытки имплементации западного опыта в нашу практику, но все они оказались не очень успешными.

Если говорить о подборе медицинского директора, то, с одной стороны, это должен быть профессионал, ориентирующийся в современных медицинских технологиях. С другой стороны, у него должен быть опыт управления достаточно большими структурами. Это оптимальная ситуация. Но есть подход, по которому идут некоторые частные медицинские сети. Они растят своих управленцев. У нас есть свой лифт и есть кадровый резерв, который мы пытаемся воспитывать, растить, учить.

Какова организационно-управленческая структура МЕДСИ?

Поскольку МЕДСИ является группой компаний, то у нас есть управляющая компания. И все наши клиники передают большое количество функций на аутсорсинг этой управляющей компании. Например, закупочные процедуры. Как раз медицинский директор и операционный директор управляют большей частью бизнеса.

Непосредственно, каждой структурной единицей управляет главврач. У нас есть клинические больницы, клиники первичного приема, которые по сути выполняют функцию консультативно-диагностического отдела при этих клиниках. У нас есть консультативно-диагностические центры, которые сами по себе самостоятельные структуры, очень мощные, с огромными возможностями. У нас есть клиники первичного приема, которые, по сути, являются поликлиниками на уровне медико-санитарной помощи. Получается такая трехзвенная структура. Плюс еще трехуровневая структура. К тому же у нас еще есть реабилитация, которая стоит немножко особняком, но она очень четко связана с клиническими больницами. По сути, МЕДСИ – это полное отражение существующей теперь в России трехуровневой системы здравоохранения. У нас это реализовано.

Про персонал

Сколько сотрудников у вас в прямом подчинении? Как вы строите работу с персоналом?

У нас более 6000 сотрудников, включая 2 100 медицинских специалистов. Есть медицинский блок, есть руководители медицинских организаций - это все те, кто непосредственно находится у меня в подчинении. В структуре МЕДСИ 38 организаций, получается, что у меня 38 прямых подчиненных, не считая медицинского блока, который находится в управляющей компании. Естественно, я, как медицинский директор, не управляю работой заведующего кардио-реанимацией. Это удел начальника медицинской части по профилю и, соответственно, главного врача клинической больницы.

Где много людей, там и много проблем?

Это факт. Поэтому я не взаимодействую со всеми главными врачами. Повторюсь, у нас трехуровневая система управления, а саму структуру можно разделить на кластеры. Таких кластеров сейчас у нас в Москве и Московском регионе всего пять. Клиническая больница в Отрадном со своими клиниками первичного приема, со своим консультативно-диагностическим отделом. Аналогичная Клиническая больница в Боткинском проезде, Клинико-диагностический центр на Белорусской, на Красной Пресне, в Грохольском переулке. Отдельно у нас еще детский блок.

На практике

Какова система мотивации медицинского и административного персонала?

МЕДСИ по способу ведения бизнеса, по сути, западная компания. Здесь давным-давно все ключевые сотрудники работают, ориентируясь на KPI (Key Performance Indicators), ключевые показатели эффективности. KPI есть квартальные, полугодовые, годовые. Мне как руководителю главные врачи приносят соответствующие KPI на согласование. В медицинском блоке все то же самое. Абсолютно по всем направлениям люди работают по принципу достижения KPI. Это очень просто и очень эффективно.

Исходя из этого заработная плата медиков складывается из фиксированной части и переменной части, той, что в обычной жизни мы называем стимулирующими выплатами. Соотношение, в идеале, должно быть 30% - фиксированная часть, 70% - переменная. А так обычно достигает 40% на 60% или даже 45% на 55%.

Переменная часть от чего конкретно зависит?

От достижения KPI. Есть пороговое значение. Приведу Вам в качестве примера доктора из Центра коррекции врожденных деформаций грудной клетки. У него есть минимальное количество операций, которое он должен выполнить – это и есть пороговое значение. А есть еще стандартное и максимальное. Максимум не ограничен. Соответственно, если врач достигает KPI, у него прирастают премиальные выплаты.

В разных клиниках разный подход. Где-то врачи – это больше продавцы медицинских услуг, соответственно, их ориентируют на продажи. Как у вас с этим?

Мы к такому опыту не очень хорошо относимся.

Какими могут быть KPI у врачей и медсестер?

У медсестры они, понятно, более сервисные. Если мы говорим о врачах, то, например, мы в качестве KPI ставим использование метода жидкостной цитологии при скрининге рака шейки матки. В государственных клиниках этого почти нигде нет, хотя в мире это золотой стандарт скрининга рака шейки матки. Поэтому я могу быть спокоен. Женщины, которые прошли у нас скрининг рака шейки матки, гарантированно получают объективный ответ, в отличие от банальной цитологии.

Или, например, у нас есть возможность проводить гистосканинг, невероятно эффективное УЗИ простаты. В KPI доктора-уролога будет использование этой технологии как гарантированно повышающий качество медицинской помощи. Соответственно, пациент будет удовлетворен, а мы будем убеждены, что врач грамотно, в соответствии с высокими стандартами обследует пациента, и врачу есть за что платить. И так далее, миллион примеров.

В лабораторной диагностике мы по новым инновационным тестам прирастаем где-то на 25% в год. Спросите, например, урологов, как часто они используют FAI-тест (Free Androgen Index)? Я Вам скажу вместо урологов, что в государственной клинике могут даже не знать, что такое FAI-тест.

Получается, что на каждого врача нужно посвятить много времени, чтобы обучить и погрузить в это. Или нужно взять хорошего врача, а хорошего врача трудно найти. Где ищете врачей?

Рекрутинг врачей – отдельная история. У нас есть несколько инструментов, которые позволяются это сделать более или менее прозрачным и эффективным. Во-первых, институт главных специалистов. Главные специалисты в МЕДСИ выполняют огромный функционал. Мы убеждены, что это очень серьезный инструмент повышения качества медицинской помощи через квалификацию докторов. На все ключевые позиции кандидатов выбирает главный специалист. Главный специалист – это человек, формирующий идеологию по профилю, формирующий некоторые стандарты ведения, маршрутизацию пациентов внутри системы. Сейчас мы хотим прийти к созданию интегрированной компании. У нас ежегодно консультируются около 6 миллионов пациентов. Представляете, какой масштаб?!

Это каждый третий житель Москвы.

Почему каждый третий? Каждый второй! В Москве 12 миллионов, но у нас есть еще и область, и другие регионы. Конечно, необходима очень четкая стандартизация медицинской помощи. Мы должны определить гарантированные уровни оказания помощи на первичном этапе, на этапе КДЦ, на этапе клинической больницы. Эта сегментация занимает много времени.

Мы формируем собственную медицинскую академию последипломного образования. И одним из функционалов Академии «МЕДСИ» является, в том числе, аккредитация наших специалистов.

То есть внутренняя аккредитация?

Конечно! Есть масса инструментов, на самом деле. Проблема в том, что на обычном рынке образовательные услуги давным-давно во многих местах стали местом продажи дипломов. А мы даем компетенции. У нас пока немного кафедр, но мы планируем их увеличение.

По каким критериям подбираете врачей?

Один из критериев довольно банальный, называется «Профайл врача». Доктор, условно, должен отметить те направления, которыми он владеет. Исходя из наполнения профайла мы и берем или не берем доктора. Здесь есть вещи, которые не укладываются в стандарты. Например, доктор великолепно делает только один тип операций, он бариатрический хирург и больше ничего. Здесь и нужен главный специалист, который принимает окончательное решение, говорит «да» или «нет».

Надо понимать, что МЕДСИ – это привлекательный работодатель. Здесь хорошие условия для врачей, высокая конкуренция, и мы можем себе позволить нанимать либо звезд, либо тех, кто, даже по формальным критериям, специалист выше среднего. Безусловно, очень трудно попасть к нам на работу человеку, который закончил мединститут вчера и еще не имеет никаких формальных признаков успешности. Если только он не гениальный доктор, про которого мы знаем, что он со студенческой скамьи виртуозно выполнял какие-то кардио-хирургические манипуляции.

Но иногда ведь проще взять не звезду, а, условно говоря, обычного врача, и обучить его до нужного уровня? Особенно в регионах.

Это все комбинируется. По регионам ситуация действительно сложнее. Хотя в Новосибирске, наверное, ситуация получше. Какой бы город выбрать, чтобы не обидеть?! Условно, доктор из Караганды явно менее информирован в стандартах современной медицины. Но в Караганде других докторов нет. Поэтому – да, мы возьмем тех, которые есть, и будем ими заниматься. У нас есть целая программа тренингов.

Повторюсь, управленцы учатся у нас. Приведу пример, в рамках специальной образовательной программы, основанной на методике Гарвардской школы бизнеса, мы обучили американским стандартам, которым сами научились у американцев. Они к нам приехали и учили в течение длительного времени что, как, почему. Например, стратегии эффективного управления, это очень интересно. Для меня стало откровением, что то, что я считал своей интеллектуальной собственностью и был уверен, что это я придумал - как правильно управлять, оказалось, что так уже лет сто преподается и в американских учебниках все написано.

Есть базовые вещи, то, чем можно смело делиться. Каждый, кто хочет начать медицинский бизнес в России, должен для начала несколько раз прочитать книжку «Клиника Мэйо». Вот когда он все это прочитает и поймет, и согласится с чем-то или выработает что-то свое на основе этих принципов, тогда можно начинать.

В следующей части интервью Павел Богомолов расскажет, как строится работа с пациентами, как управлять развитием большой сети клиник, поделится советами как выбрать клинику для покупки.