Вы читаете первую часть книги по антикризисному управлению клиникой.
Руководителям небольших и средних клиник, которым адресована данная работа, очень хорошо знакомы негативные тенденции 2015 года, связанные с утяжелением экономической ситуации:
- Испытывающие финансовые трудности пациенты стараются тратить на поддержание здоровья все меньше;
- Страховые компании требуют снижения среднего чека и вводят жесткие инструменты контроля убыточности (типа системы stop-loss);
- Работодатели стараются сэкономить на страховках и периодических медицинских осмотрах (ПМО) сотрудников;
- Клиники «мусорного» уровня умудряются «демпинговать» и в этих условиях, они проводят ПМО за сущие копейки и переманивают обслуживаемые по ДМС коллективы, порой гарантируя страховщикам средний чек в 1,5 – 2 раза ниже среднего по рынку.
В такой ситуации под ударом оказываются, в первую очередь, клиники среднего уровня, оказывающие медицинские услуги сравнительно высокого качества. Как правило, их возглавляют авторитетные и волевые организаторы здравоохранения. Чем сильнее шторм – тем они сильнее «вцепляются» в штурвал: меньше делегируют полномочия и предпринимают опасные маневры. Однако далеко не все уважаемые «капитаны здравоохранения» обладают достаточным опытом кризисного менеджмента, поэтому зачастую предпринимают действия, хоть и помогающие в краткосрочном периоде, но стратегически ведущие их корабль на мель.
Мы видим, как сплошь и рядом, в клиниках различного уровня, принимаются скоропалительные решения о резком снижении заработной платы врачей, переходе на дешевые расходные материалы и применении драконовских инструментов контроля «среднего чека» (при обслуживании пациентов по каналу ДМС). Это закономерно приводит к оттоку из клиники наиболее профессиональных врачей и снижению качества медицинской помощи. Виток за витком клиника заходит в «штопор»: страховые компании (СК) не прикрепляют к клинике «лучшие» коллективы, вместе с врачами «уходят» длительно обсуживающиеся пациенты, ПМО начинают быть главным генератором потока пациентов.
Как же уверенно «обходить рифы» и при этом держаться стратегически верного курса?
Анализируем экономические показатели эффективности работы клиники и применяем их в повседневной работе
В первую очередь, нужно понять, насколько серьезно положение дел, для этого необходимо провести глубокий анализ экономических показателей работы клиники, выходящий за рамки оценок потоков пациентов, структуры затрат, выручки, EBITDA, ROI и прочих интегративных показателей, которые широко используются инвесторами.
EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов и налогов, и начисленной амортизации. ROI - Return On Investment, Коэффициент возврата инвестиций
Минимальный блок экономических аналитических показателей, которые необходимо мониторировать руководителю частной клиники включает в себя:
- Средний чек на обратившегося;
- Средний чек при одном посещении клиники;
- Число обращений за период времени (новых пациентов; первичных и повторных; процент от числа прикрепленных контингентов);
- Среднее количество услуг при одном обращении;
- Структура услуг и выручки по оказанным услугам (диагностика, консультации, манипуляции, проч.);
- Уровень загрузки (отделений, кабинетов, докторов).
Эти показатели нужно проанализировать в разных плоскостях:
- Сравнить различные каналы (СК, физические лица, юридические лица),
- Различные отделения (клиники сети) и показатели отдельных докторов,
- Оценить динамику за различные периоды времени;
- Определить соотношение фактических показателей к планируемым.
В идеальном варианте можно сформировать реалистичный бизнес-план, базирующийся на данных показателях.
На деле прогнозы сбываются редко, зато «перекосы» и «провалы» в отдельных показателях позволяют быстро нащупать «центры выручки» и проблемные звенья в работе клиники. Анализ показателей в динамике позволяет понимать, как предпринятые управленческие решения отражаются на ее экономической эффективности.
Еще один пласт ценной информации можно получить, если сравнить аналитические показатели вашей клиники с доступными данными конкурентов
На практике главные врачи обычно быстро учатся протягивать нити «от экономики к клинической практике», но забывают, что большинству практикующих врачей чужды экономические показатели.
Поэтому их могут шокировать призывы типа «повысить средний чек для физических лиц и снизить для пациентов, обсуживающихся по ДМС». Если вы не проводили специальное обучение врачей, использовать экономические термины при общении с коллективом крайне нежелательно. Хотите, чтобы врачи вас услышали, – разъясните все с приведением конкретных клинических примеров. Вы держите в голове «средний чек», а рассказываете, как конкретно нужно организовать обследование и лечение пациентов того или иного профиля.
Опираясь на существующие стандарты и клинические рекомендаций, используя принцип каскадности (то есть последовательного назначения тестов исходя из клинической целесообразности и с учетом требований страховых программ), вполне возможно спланировать лечение пациентов согласно требованиям страховой компании без нарушения принципов медицинской этики.
В отличие от практикующих врачей, представители страховых компаний обычно из рук вон плохо разбираются в клинической медицине (хотя любят рассказывать о былых заслугах).
Доскональное знание экономики собственной клиники – залог успеха в проведении переговоров со страховщиками, которых традиционно не устраивает «высокий» средний чек.
Продемонстрируйте стабильность среднего чека (сегодня она крайне важна для андеррайтеров); меньшее, чем у конкурентов, количество процедур диагностики на одно обращение или меньшее среднее число медицинских услуг на одного обратившегося («зато мы не раскручиваем пациентов!»). Исключите из анализа VIP-пациентов, на избыточном обследовании которых «настаивает» сама СК или отдельные коллективы с пиковой заболеваемостью.
Это поможет защититься от перехода с СК на работу по авансовым платежам или введения ограничения среднего чека, которые невероятно усложняют работу врачей. Если вы уже работаете по авансовой схеме с фиксацией платежа, анализ обращаемости может выявить ситуации, когда страховая компания снижает собственную убыточность, перенаправляя к вам в клиники большие потоки пациентов.
В следующей части мы рассказываем как правильно построить расписание клиники.
