Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Оптимизация работы частной клиники. Часть 1

Ярослав Ашихмин
16 мая 2015 г.
Оптимизация работы частной клиники. Часть 1
Экономия на внедрении качественной медицинской информационной системы позволяет вывести частную клинику из кризисного состояния.

Вы читаете первую часть статьи по оптимизации работы клиники. Вторая часть статьи доступна по этой ссылке.

Подавляющее большинство частных клиник России сегодня находится в очень тяжелом положении – в плане экономической эффективности или качества медицинской помощи, и лишены перспектив развития в рамках существующей модели.

В Москве исключения можно пересчитать по пальцам, это одна-три частные многопрофильные клиники премиум-сегмента и несколько специализированных офтальмологических, стоматологических, дерматологических, неврологических и гинекологических центров с длительной историей.

По таким направлениям как терапия, гастроэнтерология, кардиология, пульмонология, ревматология, травматология и ортопедия, нейрохирургия, онкология, гематология в Москве, на мой взгляд, нет ни одной специализированной клиники, качество лечения в которой хоть на йоту приближалось бы к средней европейской клинике. То же относится к частным многопрофильным клиникам среднего ценового диапазона.

«Любая успешная клиника – прибыльная, но далеко не все экономически эффективные клиники – успешные.»

Финансовый успех большинства подобных центров достигается за счет прессинга врачей и экономии ресурсов, с параллельным существенным снижением качества и безопасности медицинской помощи, на которое циничные инвесторы идут вполне осмысленно. Увы, правило Парето работает в обе стороны, и урезание расходов на 20 % ниже медианы по рынку приводит к снижению качества на все 80 %.

Частично раскроем «секреты успеха» руководителей таких клиник далее.

Как «повышают эффективность» работы клиники в России: бомбы замедленного действия в фундаменте клиники. Ашихмин 1 пост 1 иллюстрация

Чистая финансовая мотивация врачей (% от прибыли без учета показателей качества оказания медицинской помощи).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Значительно упрощает бизнес-планирование и контроль убыточности.
  • Подбор «оптимального» соотношения между окладом и % от оказанных услуг позволяют сбалансировать фонд оплаты труда (ФОТ) и доходы от работы врачей, объединив в коллективе и «звезд» (с результирующей высокой зарплатой) и «темных лошадок».
  • Позволяет провести стратификацию врачей по «прибыльности» и уволить «неэффективных», либо «несервисных», включая тех, кто не умеет «продавать» медицинские услуги
  • Меньшие затраты на маркетинг (врачи сами рекламируют свои услуги).

Побочное действие

  • Рост прибыли достигается ввиду избыточных назначений (почва для конфликта с пациентами и страховщиками).
  • Отсутствие контроля качества создает условия для возникновения медицинских ошибок.
  • Формирует медицинскую среду, в которой врачи «состязаются» не в мастерстве, а в количестве заработанных денег. Такой коллектив отторгает многих хороших врачей с более стойкими этическими принципами
  • Большой разрыв в доходах врачей одной специальности создает базис для конфликтов.
  • У инвестора создается ложное впечатление, что рост доходов клиники отражает рост авторитета клиники и качества оказания медицинской помощи.

Жесткий прямой прессинг коллектива на тему зарабатывания денег (вне привязки к системе мотивации).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Может приводить к достижению финансового результата.
  • Позволяет быстро отсеять врачей, которые «не настроены на зарабатывание денег».

Побочное действие

  • У руководства клиники создается ложное впечатление того, что они «сделали все для повышения доходности клиники», которое транслируется инвесторам.
  • Приводит к появлению у врачей тяжелого внутриличностного конфликта «врач ↔ продавец медицинских услуг».
  • Многие хорошие врачи, даже способные заработать «для клиники» большие деньги, предпочитают обходить стороной подобные центры.

Жесткая экономия на расходных материалах и оборудовании.

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект

Побочное действие

  • Снижение безопасности и комфорта процедур.
  • «Вымывание» из клиники высокопрофессионального медперсонала.
  • Невозможность ввести в прайс услуги, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке.

Экономия на «парамедицинских» сервисах (клининг, ресепшн, пр).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект (в моменте)

Побочное действие

  • Снижение уровня клиентского сервиса приводит к падению числа посещений даже при наличии в клинике сильных специалистов
  • «Слабость» парамедицинских служб приводит к перераспределению нагрузки на врачей, что снижает эффективность их работы.

Экономия на внедрении качественной медицинской информационной системы (МИС).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Более быстрый «запуск» клиники, отсутствие сложностей по переносу информации работающей клиники в МИС.
  • Экономия на IT-специалистах и инфраструктуре.
  • Позволяет принять на работу врачей, не умеющих работать с МИС.

Побочное действие

  • Значительное усложнение всех бизнес-процессов клиники и контроля эффективности работы, прогрессивно возрастающие с ростом числа клиентов.
  • Существенные затруднения на стороне врачей, приводящие, в конечном счете, к удлинению времени приема, снижению числа повторных посещений и снятиям по счетам, выставленным страховщикам.

Ставка на оказание массовых медицинских услуг с заведомо известной потерей качества (формальные периодические медицинские осмотры, выдача справок, пр).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект

Побочное действие

  • Юридические и репутационные риски.
  • Высокий риск медицинских ошибок.
  • Очень низкая конверсия контингентов в обслуживающиеся за наличный расчет.
  • Конвеерная работа приводит к блокирование качественных медицинских услуг и общему снижение уровня клиники.

Крупнейшие сетевые клиники России, позиционирующие себя как центры для среднего класса, на деле оказывают медицинские услуги неудовлетворительного качества. Это связано с тем, что хорошие врачи там не задерживаются, как по финансовым, так и по этическим причинам.

Есть иной тип инвесторов, условные «романтики», искренне верящие, что все в их клиниках будет делаться «в интересах пациента». Вложив много сил и не добившись успеха, они пребывают в состоянии тяжелого когнитивного диссонанса. Свои неудачи они зачастую объясняют бюрократическими препонами, затратным маркетингом, отсутствием «сервисности» у врачей и тысячами других обстоятельств. Вместо того, чтобы признать, что они изначально выбрали неверную стратегию развития или же просто не имеют компетенций для управления частной клиникой.

Данная статья адресована именно им, а также практикующим главным врачам, клиники которых балансируют на пороге убыточности, но все же поддерживают удовлетворительное качество оказания медицинской помощи.

Стратегия развития клиники и бизнес-план: дьявол в деталях

Ашихмин 1 пост 2 иллюстрация

Нередко оказывается, что прекрасно составленный финансистами бизнес-план оказывается совершенно нежизнеспособным на практике ввиду чисто практических загвоздок, о которых они не могли знать. Поэтому в создании или коррекции бизнес-плана клиники обязательно должны принимать участие не только организаторы здравоохранения, но и практикующие врачи. Это позволит на раннем этапе учесть следующие аспекты:

  • Оценить принципиальную возможность оказания тех или иных медицинских услуг в рамках разрабатываемой модели клиники, с учетом текущих и планируемых к введению лицензионных требований и реальной планировки помещений (например, необходимость установки лифта, независимой приточно-вытяжной вентиляции и т.д.);
  • Возможность привлечения специалистов должного уровня и критическая оценка затрат на ФОТ (см. ниже).
  • Необходимость коррекции бизнес-плана, построенного на базе ёмкости клиники («from capacity»), с учетом существующей обращаемости и реального числа процедур, которое можно провести при высокой загрузке (в 90 % бизнес-планов сильно завышено планируемое количество обслуживаемых пациентов, в том числе из-за «случайно» заложенных при планировке «узких горлышек», таких как выбор неправильной техники стерилизации).
  • Характеристика конкурентного окружения и необходимость формирования партнерских отношений с конкурентами (например, по направлению лучевой диагностики).
  • Подбор оптимального оборудования с резервами по возможности экономии (нередко производители пытаются продать дорогое оборудование с «красивыми», но ненужными на практике функциями, либо не сообщают о существующих сложностях с обслуживанием и расходными материалами).
  • Эластичность по критическим параметрам бизнес-плана, таким как время приема одного пациента и пропускная способность клиники.

Особое внимание следует обратить на время, отведенное для приема пациентов и проведения манипуляций. В российских условиях абсолютно невозможно провести качественный прием врача за 7-10 минут, как это происходит, например, в Сингапуре. Это связано со следующими обстоятельствами. Во-первых, наши пациенты обычно изначально плохо обследованы, для формирования диагностической концепции врачу нужно время. Во-вторых, недостаточно слаженная работа ресепшн и невозможность перераспределить часть работы на медицинских сестер (ввиду их низкой квалификации, требований законодательства или неотлаженных бизнес-процессов) приводят к дополнительным затратам времени на приеме. В-третьих, само по себе качественное заполнение медицинской документации обычно требует не менее 7-15 минут, а небрежное ее заполнение сопряжено не только с медицинскими и юридическими рисками, но и с возможным отказом страховщиков оплачивать услуги, которые были неправильно задокументированны. Наконец, одним из основных «пожирателей времени» может стать неудобная и работающая со сбоями МИС; поэтому к ее выбору нужно подходить особо тщательно, с учетом удобства для практической работы врачей, а не только бухгалтеров, финансистов, администраторов и прочих служб «поддержки».

Узнайте, как упростить работу врача с помощью Medesk и освободить больше времени на пациентов.

Открыть подробное описание >>

Практика показывает, что снижение времени первичного приема менее 20 минут приводит к резкому (экспоненциальному) снижению качества медицинской помощи. Комфортное время приема (без учета сложных манипуляций, но с учетом времени на заполнение электронной медицинской карты и распечатку заключения) составляет 30 минут, качественное УЗИ может быть выполнено за 20 минут. Нужно учитывать, что статусные российские пациенты обычно очень требовательные и требуют очень подробного разъяснения ситуации, поэтому в клиниках премиального уровня нужно закладывать около 40 минут на прием. Сложные терапевтические, онкологические, ревматологические пациенты могут требовать для определения диагностической концепции и лечебной тактики значительного большего времени, которое можно «разбить» на два приема.

В следующей части мы расскажем про подбор и оптимизацию персонала, привлечение и закрепление пациентов.

Получите доступ к Medesk

Отправьте заявку, и наш менеджер свяжется с вами. Он ответит на все вопросы и поможет выбрать оптимальный тарифный план.

Отправить заявку
В социальных сетях